Кугай Александр Иванович, профессор кафедры государственного и муниципального управления, доктор философских наук, профессор
Alexander i. Kugai, Professor of the Department of State and Municipal Administration, Doctor of Philosophy, Professor
О лидерстве в системе власти написано немало, тем не менее недостаточно уделено внимания вопросам уникальной роли главы муниципальной администрации (ГМА). В данной статье утверждается, что сложность положения ГМА обусловлена тем, что действующий игрок должен вести дела одновременно в трех разных направлениях: вниз (раздавая поручения подчиненным), наружу (работа с группами жителей, средствами массовой информации и другими правительствами) и вверх (работа с мэром и советом). Лидерство в каждом из этих направлений требует другого набора навыков, поэтому эффективный ГМА должен быть в состоянии играть в разных регистрах. 1. Сложность положения ГМА состоит в том, что не существует такой же тренировочной площадки для развития тех навыков, которая существует для управления организацией. Главные административные должностные лица, как правило, замечают, что им требуется обретать и развивать эти навыки после того, как они станут главой исполнительной власти. 2. Положение ГМА уникально, поскольку он находится в горловине, расположенной в центре и самом узком месте песочных часов организации муниципальной власти. Зачастую ГМА как специалист в технических делах вынужден брать на себя ответственность и играть руководящую роль по отношению к политическому руководству по какому-либо вопросу. Вследствие этого данная личность является одновременно лидером и менеджером, неся, сродни библейскому Иову, бремя ответственности за положение дел в вверенном ему муниципалитете. Но кому много дается, с того много и спрашивается, и не за слова, а — за дела, поскольку ответственность за их претворение в жизнь, — та цена, которую ГМА платит за власть.
Much has been written about leadership in the system of government; however, not enough attention has been paid to the unique role of the head of the municipal administration (HMA). This article argues that the complexity of the HMA’s position stems from the fact that the incumbent must operate in three different directions simultaneously: downward (by issuing orders to subordinates), outward (working with citizen groups, the media and other governments), and upward (working with mayor and council). Leadership in each of these areas requires a different set of skills, so an effective HMA must be able to play in different registers. 1. The difficulty with the HMA situation is that there is not the same training ground for developing those skills that exists for running an organization. Chief executive officers typically find that they need to acquire and develop these skills once they become chief executive. 2. The position of the HMA is unique because it is located in the neck, located at the center and narrowest point of the hourglass of the municipal government organization. Often, the HMA, as a technical specialist, is forced to take responsibility and play a leadership role in relation to the political leadership on any issue. As a result, this person is both a leader and a manager, bearing, akin to the biblical Job, the burden of responsibility for the state of affairs in the municipality entrusted to him. However, to whom much is given, much is asked, and not for words, but for deeds, since responsibility for their implementation is the price that the HMA pays for power.
The authors declare that there are no conflicts of interest present.